디지털·AI 대전환에 금융권, IT인재 영입 경쟁 치열

2026년의 금융권은 IT와 AI 분야의 인재를 영입하는 데 집중하는 구조 전환기에 들어섰다. 국내 주요 금융사들은 단순히 IT업무 지원에 머무르지 않고, 기업의 경쟁력 자체를 좌우하는 핵심 자원으로 디지털·AI 역량을 인식하고 있다. KB금융, 신한금융, 우리금융 등 4대 금융지주는 모두 AI연구소 및 챗봇 서비스의 확대, 본부 자체의 전산 인력 증강 등 IT인재에 대한 투자와 확장을 진행 중이다. 올해 채용계획에서 IT직군 채용 비중은 2년 전보다 1.7배가량 증가했고, 핀테크·AI 신사업 부문에서는 신입과 경력 구분 없이 ‘실력 우선’ 트렌드로 방향을 틀었다. Naver, 카카오 등 빅테크 기업들과 구글·MS 등 글로벌 빅테크와의 인력 쟁탈전 속에서, 금융권의 전통적 조직문화는 단기간에 대대적인 변화를 겪고 있다. 경제 환경 변화에 신속히 대응하기 위한 ‘디지털 퍼스트’ 전략이 현장에 구체화되는 양상이다.

단적으로 신한은행은 2024년부터 은행권 최초로 IT개발 직원을 일반 은행원과 동일한 급여체계에서 별도 보상체계로 전환하면서 ‘디지털인재 직군’ 차등 연봉제를 도입했다. 이는 실질적으로 IT 개발자를 위한 이직 유인책이자, 카카오·네이버 출신 IT개발자들의 수평적·자율적 문화 요구를 수용한 조직 혁신으로 볼 수 있다. 이와 유사하게, KB국민은행과 하나은행도 지난 해부터 AI전담 조직의 고연봉 이직자 비중을 확대하며 스타 개발자 영입 경쟁을 치열하게 벌이고 있다. 또, 우리은행은 자체 클라우드 구축으로 외부 SI(시스템통합) 의존도를 줄이고 IT부문의 상시 조직을 확장 중이다. 현장에서 드러나는 변화는 SI중심의 외주 개발에서 자체 내재화, 그리고 AI와 빅데이터 기반 업무자동화·고객맞춤 서비스 강화로 이어진다.

금융기관 내부의 디지털·AI 신기술 적용도 여러 방면에서 나타난다. 올해 초 KB금융의 ‘KB AI 컨설턴트’는 대면 업무의 70%까지 챗봇이 대체할 수 있음을 시연했다. 신한금융투자, 하나카드 등은 자체적으로 AI-리스크 평가 엔진 및 차세대 개인정보 보호 시스템을 도입하며, 한편으로는 보안 리스크와 내부통제에 더욱 민감해진 모습을 보이고 있다. 최근 기사에서 강조된 것처럼, 이러한 움직임은 세계적으로도 동향이 일치한다. JP모건·골드만삭스 등의 글로벌 금융사 역시 AI 개발자를 ‘핵심 자산’으로 분류하고, 비IT출신 경영진들도 알고리즘 이해, AI위험 평가라는 테마에 밀접히 관여 중이다. IT인력이 단순 시스템 관리가 아니라, 비즈니스 전략의 동등한 파트너로 인식되는 구조다.

이 시점에서 눈에 띄는 건 금융권과 빅테크 간의 ‘인재 풀’ 경쟁 구도다. 빅테크 출신 개발자들은 스타트업처럼 빠른 의사결정, 성과 기반의 평가, 자유로운 기술선택 환경을 요구한다. 금융권은 전통적으로 안정성·보수성을 중시했던 만큼, 이질적 인재 유입이 조직 내 문화 충돌과 변화 유인의 요인이 되고 있다. 최근 몇 년간, 금융권의 IT·AI분야 담당 임원 교체와 ‘애자일’ 조직 문화 실험이 반복적으로 등장한 배경도 여기에 있다. 인력 영입이 단순 이직이 아니라, 금융업 전체의 체질 개선을 자극하고 있음이 시장 내외에서 관찰된다.

다른 한편, 대규모 IT 투자와 인재 영입이 실제 서비스 혁신에 얼마나 직결되는지에 대한 회의적 시선도 꾸준하다. 중소 금융권이나 지방은행은 여전히 핵심 IT인재 확보에 애로가 많고, AI 적용의 성과는 대형 자본·데이터 인프라를 갖춘 금융그룹에 집중되는 경향을 띤다. 산업은행 사례처럼, 정부 주도 디지털 전환 정책과 현장 실행 간의 괴리는 조직 내 IT내재화 수준, 사내 보안 정책, 규제 불확실성에 따라 실적에 직접 연결되지 않는 경우도 적지 않다. 동시에, 금융AI가 개인정보 보호·부정거래 모니터링 등의 의무를 강화할수록 규제 비용과 운영 부담도 증가한다.

해외 사례를 볼 때 한국 금융권의 IT 전략은 아직 데이터 개방성, 컴플라이언스, AI 윤리 프레임 등 선진 시장 경험치를 넘어서는 과제가 적지 않다. 미국·유럽 금융사들은 오픈뱅킹·클라우드 API 확장에 앞장서고 있지만 국내는 보안 규제, 데이터 국경 간 이전 문제 등 고유의 진입장벽이 남아있다. 이로 인해 금융권 내 AI·IT인력이 본업과 리스크 관리, 신사업 추진 등 복합 역할을 동시에 수행해야 하고, 그만큼 이직률과 전문가 ‘소진(Burnout)’ 문제도 부각된다.

결국 현재 금융권의 IT인재 ‘용광로’ 현상은 단기적 인재 쏠림을 넘어서, 산업 재편 전략의 본질과 깊은 연관성을 가진다. 인재 확보가 혁신의 촉진제가 되려면 조직문화·보상체계 혁신을 동반해야 하고, 실제 업무 자동화·개인화 서비스 확대가 고객 경험·리스크 관리 개선까지 연결되는 선순환이 요구된다. 디지털이 곧 금융권의 생존선이자, 기업 전략의 출발점이 된 2026년 한국 금융 산업의 풍경에서, ‘IT와 산업구조’ ‘조직문화와 경쟁력’의 모순과 혁신 실험이 앞으로도 치열하게 교차할 것이다.

— 서하준 ([email protected])