대동그룹, AI 전환 드라이브…핵심 인재 전진배치의 명암

대동그룹이 AI 중심의 경영 혁신을 공식화했다. 2026년 6월 기준, 대동은 전통 제조업체에서 모빌리티·신기술 융합 그룹사로 변모한다는 목표하에 대규모 인력 및 조직개편, 외부 경영·기술 전문가 영입을 단행했다. 현장에는 신규 AI 전환부서와 경영혁신실이 신설되었고, ICT 기반 모빌리티와 스마트팩토리 업무가 최우선 동력으로 부상했다. 이번 변화는 2025년 하반기부터 가속된 요소다. 직접적인 계기는 미래차 산업, 자율주행 농기계, MaaS(모빌리티 서비스), OEM(고객 맞춤 제작) 등 전방위 이슈가 겹쳐 온 데 있다. 전통 농기계 주력 사업 중심의 한계도 작용했다. 실제 대동은 지난해 말, CEO 주관 외부 평가를 통해 1년 내 재무성과·R&D 투자 대비 혁신속도가 미진하다는 내부 진단을 내놨다. 이후 계열 주요 사업부장 교체, 실리콘밸리 출신 AI 기획 임원 영입 등 고강도 변화로 이어졌다. 신임 경영진은 내실 중심 전략으로 디지털 전환 실효성 검증까지 이끌겠다는 입장이다. 해당 전략에는 AI로 자동화되는 업무 프로세스 개선, 데이터 기반 고객관리(CRM), 차세대 동력원–배터리관리기술 투자, 사내 벤처 조직 활성화 방안이 나란히 포함된다.

국내외 동종 업계와의 비교는 불가피하다. 주요 경쟁사 역시 AI, 자율주행, 빅데이터 기반 스마트 농업 등에서 투자 경쟁 중이다. 글로벌 시장에서는 일본의 쿠보타, 미국의 존디어(John Deere)가 이미 데이터 기반 의사결정, 원격 관리, 무인 농기계 운용에서 선도적 모델을 구축했다. 대동 역시 2023년부터 스타트업과의 제휴를 강화해왔으며, 지난해 스마트 로봇 트랙터 시제품을 공개했다. 그럼에도 내부적으로 조직문화가 보수적, 기존 조립·생산 중심적이라는 평가가 따랐다. 최근 AI 전환 인재 영입 역시 동일 기술기반 기업에 비해 늦은 편이다.

경영·모빌리티 전문가 전진배치가 ‘해답’이 될지는 미지수다. 우선, 단기간 내 역량 전환효과를 기대하기는 어렵다. 전통 제조업 기반의 현장 실무진과 신규 IT·AI 인력 간 조직 내 충돌, 기득권 저항, 노사 갈등 가능성이 지적된다. 스마트팩토리 적용의 경우도 현장 최적화까지 최장 2년 이상 소요될 전망이다. 특히, 국내 농기계·특장차 시장은 중국·동남아 저가 브랜드의 추격과 대리점 중심 유통망 한계라는 구조적 위험에 놓였다. AI, 스마트 모빌리티로의 전환이 생산원가, 유지보수, 서비스까지 이익구조 전반에 미치는 영향도 검토가 미흡했다는 의견이 있다. 실제 업계에서는 ‘AI 도입이 만병통치약은 아니다, 하드웨어-소프트웨어 융합 및 현장 데이터 축적 없는 전략은 지속 불가능’이라는 반론이 팽배하다.

거버넌스 관점에서, 대대적 변환 추진의 후방 리스크는 무엇보다 데이터 통합과 보안 문제다. 증가하는 고객·센서 데이터, 외부 파트너와의 협업 환경에서 보안 정책과 내부 컨트롤타워의 일원화가 곧 기업 신뢰성과 직결될 예정이다. 실제 유럽, 일본 제조그룹의 디지털 트랜스포메이션 과정에서도 GDPR(유럽 개인정보보호 규정) 이슈, 미국 국토안보법 등 지역별 규제 대응이 경영 리스크로 작용했다. 대동이 추진하는 전사 디지털 관리 시스템 역시 현행 시스템과의 호환성, 오픈API 적용, 국산화율 등이 불명확해 중장기 불확실성을 남긴다. 한편, 국내 공공IT 산업 환경 특유의 ‘공급자-수요자 연결’ 실패가 재현될 우려 역시 존재한다.

주주 및 투자자 관점에서도 변수가 많다. 대동이 AI 기반 신사업 투자와 기존 주력사업 리스크 해소라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있을지 여부에 따라 중장기 가치 및 주주환원 정책까지 직접 영향할 수 있기 때문이다. 단기적으로는 R&D, 스마트팩토리, 인 인력 확보 비용 등으로 수익률 악화, 장기적으로는 신시장 선점 여부로 공간이 갈릴 수 있다. AI 전환에 따른 고용 불안, 직무 재편 문제 역시 무시할 수 없다. 실제 대동 정규직·계약직 전환 프로그램의 시행 결과는 하반기까지 중간평가 결과로 이어진다.

결국, 대동그룹의 AI 대전환은 전통 제조사 한국 경제의 전환 욕구, 미래 성장동력에 대한 투자자 기대, 신기술 시대의 효율성 추구라는 세 흐름이 교차한 작금의 현실을 단적으로 드러낸 조치다. 단, ‘속도’와 ‘내실’의 균형, 현장·고객 중심 접근, 경영진의 책임 있는 성과 관리가 동반되지 않으면 이 혁신은 선언적 수준에 머무를 수 있다. AI는 수단일 뿐 목적이 아님을, 기술 도입 이면의 현장 조율과 사람 관리 중요성을 대동이 놓쳐서는 안 되는 이유다. — 박희정 ([email protected])